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　　2019年的中國，依然是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情走高的一年。

　　從日出到日落，一天之中，中國大地上便有1.65萬戶企業(yè)新登記成立。

　　然而與之相對的另一項數(shù)據(jù)卻令創(chuàng)業(yè)者們愁眉難展。有抽樣調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年，中小企業(yè)平均壽命更是只有2.5年，大公司的平均壽命也不過7到9年。這相較歐美國家，尤其是日本的企業(yè)而言，無疑短命得多。據(jù)統(tǒng)計，歐美大企業(yè)平均壽命長達40年，日本大企業(yè)平均壽命有58年。在百年老店方面，中國的企業(yè)數(shù)量更是難望其項背。

　　面對世界加速一體化、全球競爭愈演愈烈，搞清楚企業(yè)生命周期背后的原因，總結(jié)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗教訓(xùn)，對企業(yè)長遠發(fā)展、推動宏觀經(jīng)濟企穩(wěn)回升，具有重要意義。

　　“聚焦”企業(yè)生存之本

　　定位理論的發(fā)明者艾 里斯認為，促進企業(yè)生存最有效的方法是收縮品牌的焦點，即“聚焦”。從一些世界品牌的發(fā)家史來看，聚焦，對這些企業(yè)的長久生存起到了至關(guān)重要的作用。

　　上世紀90年代初，諾基亞電信部門急劇擴大。但與此同時，諾基亞還保持著對多個領(lǐng)域的涉足，包括造紙、化工、橡膠、電纜、制藥……在商場，每一個領(lǐng)域都是一個戰(zhàn)場，多領(lǐng)域發(fā)展勢必要面臨多線抗戰(zhàn)，這讓諾基亞不堪重負，一度瀕臨破產(chǎn)！

　　諾基亞選擇用“聚焦”的方式救過補闕。他們舍棄其他產(chǎn)業(yè)，只保留下電子部門。經(jīng)過5年的時間，逐漸擺脫了破產(chǎn)的境況。1995年，諾基亞手機銷量和訂單劇增，利潤達到公司前所未有的高度。諾基亞迎來“黃金時代”。

　　作為90年代“開宗立派”的企業(yè)家，蘇寧掌門人張近東見證過不少企業(yè)的起伏漲落，也因此對“聚焦”的重要性有著更加深刻的認識。

　　去年年初，張近東宣布，在原有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，提升物流和科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位，將物流升級為集團產(chǎn)業(yè)板塊獨立運作，并謀劃設(shè)立科技集團，形成易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

　　這一布局讓不少人心生疑竇：支起這么大的攤子，蘇寧會不會尾大不掉？

　　其實，看似多元發(fā)展的蘇寧，卻是個實實在在的“聚焦派”。仔細研究蘇寧的布局可以看出，幾大板塊都與其主營業(yè)務(wù)“零售”輔車相依，聯(lián)系密切。

　　以物流為例，從成立之初，物流就是為了幫助蘇寧實現(xiàn)更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在當(dāng)時，大家電運輸還是消費者的難題，消費者購買家電后，需要自己想辦法將大型家電運回家中，非專業(yè)的運輸極容易對家電造成損傷。正是在這樣的背景下，張近東單獨成立蘇寧電器物流部，專注大家電運輸。

　　隨著蘇寧的發(fā)展，蘇寧物流也在服務(wù)自身零售業(yè)務(wù)的同時，不斷拓展業(yè)務(wù)能力。截至2019年3月末，蘇寧物流已在全國41個城市投入運營50個物流基地。其他幾大產(chǎn)業(yè)的發(fā)家，也都是圍繞零售“精耕細作”而產(chǎn)生的“枝葉”。

　　可見蘇寧的各項新產(chǎn)業(yè)，無不是由內(nèi)生長出來的。

　　心在一藝，其藝必工

　　正如張近東所說：“零售是1，其他各方面都是這個1后面的0，通過0的添加，能倍增蘇寧零售整體的資源實力和行業(yè)競爭力，這就是蘇寧要長期堅持、始終堅守的聚焦零售、同心多圓的發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>

　　蘇寧易購線上平臺網(wǎng)羅著線上流量，蘇寧置業(yè)則擴展著線下的場景資源，金融、投資維護著零售過程中的資金流，文創(chuàng)與體育幫助蘇寧擴展市場、輸出品牌影響力，從而吸引消費者，科技則對方方面面進行升級與再造。

　　“集百家之長,成一家之言，我們的發(fā)展，一定是聚焦我們自身的核心訴求來發(fā)展，一定走自己特色化的道路。”的確，從1990年的空調(diào)門店，到連鎖，到互聯(lián)網(wǎng)＋，到全渠道全場景，再到智慧零售……正是對零售的“聚焦”讓蘇寧不僅走出了自己的零售之路，也引領(lǐng)行業(yè)走向充滿生命力的“智慧零售”之路。

　　華為也非常強調(diào)聚焦，對此，華為內(nèi)部甚至有一個專有名詞：主航道。華為的業(yè)務(wù)聚焦就是要聚焦主航道。任正非曾多次在講話中生動地描述主航道：

　　“什么叫主航道？世界上每個東西都有正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。”

　　當(dāng)時UT斯達康搞小靈通，國內(nèi)也有不小的市場空間，華為也在思考要不要做。然而華為當(dāng)時最重要的戰(zhàn)略是在海外市場站住腳，所以華為毅然放棄了小靈通的開發(fā)。不做，就意味著其多年形成的客戶關(guān)系受到損害。最后，還是任正非做了最終戰(zhàn)略決策，并承擔(dān)了所有的責(zé)任。

　　任正非經(jīng)常在內(nèi)部信里提到“上甘嶺”、“范弗里特彈藥量”、“飽和攻擊”、“不在非戰(zhàn)略機會點浪費戰(zhàn)略力量”等等，一言以蔽之，說的都是——聚焦。

　　心在一藝，其藝必工。邁克爾 戴爾聚焦于個人電腦；比爾 蓋茨始終圍繞操作系統(tǒng)布局；格蘭仕聚焦于微波爐產(chǎn)業(yè)；霍華德 舒爾茨的星巴克鐘情于咖啡；統(tǒng)一方便面甚至將SKU從300＋聚焦至3個……

　　正如任正非所說，戰(zhàn)略，只有略了，才會有戰(zhàn)略集中度，才會聚焦，才會有競爭力。任正非的“主航道”，張近東的“同心多圓”，其實所反映的都是戰(zhàn)略定力，強調(diào)集中力量做正確的事，一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略定義，很難實現(xiàn)長久的成功。只有有所不為，才能有所作為。