成立于1958年的安陽鋼鐵集團是河南省最大的鋼鐵企業，曾經是河南工業戰線的“十面紅旗”之一。依靠改革，上世紀80年代末的安鋼成了全國第一個實現100萬噸鋼產量的地方國有企業。但幾年前，面對全國鋼鐵價格下跌，安鋼和全國絕大多數鋼鐵企業一樣陷入了建廠以來的發展最低谷，困境之中安鋼打響了一場事關生死存亡的改革攻堅戰。 

李靜媛是河南省社科院工業經濟研究所的助理研究員，時隔三年再次深入到安鋼調研，一組數據引起了她的巨大興趣。 

李婧瑗：第一個就是利潤方面，在2012年安鋼巨虧35億元，但是在2016年的2月，它已經由失血狀態轉換成止血狀態，并且在4月份取得了1個多億的利潤。在成本方面，它過去的成本是超過這個行業的平均水平，但是現在已經基本上達到了行業平均水平，所以我覺得從這兩組數據可以看出，安鋼未來的發展是非常令人振奮的。 

在安陽鋼鐵集團董事長李濤看來，這組數字蘊含著更深的含義。 

安陽鋼鐵集團董事長 黨委書記  李濤：生產經營達到了一個完全止血，盈虧基本平衡的狀態，應該是通過這幾年的深化改革、加強管理，應該企業恢復到了一個良性的狀態，結束了最困難的那一種生存很危機的狀態。 

如果把安鋼比喻成一列正在行駛的列車，在2012年到2013年的時候，這段列車突然由快速前進變為緩慢前行。當年800多萬噸的產能中有500多萬噸出現了滯銷。除了產品滯銷，成本居高不下也是安鋼營利水平持續下滑的重要原因，當時僅生鐵成本每噸就比同行業的平均水平高出了130多塊錢，作為一個擁有2萬5千多人的大型國有企業，這趟列車不可能停車檢修，一場由市場倒逼的改革正迫在眉睫。 

改革首先要“止血”，降低成本成了當務之急。鐵前成本占到了安鋼70%左右，但要說降成本，并沒有那么容易。整個鐵前項目就涉及到了采購、運輸、倉儲、技術、高爐等多個環節在內的16個部門，人人有責，可責任又不是很明確。 

安陽鋼鐵集團總經理 李利劍：過去的生產經營指導思想比較偏重于以產量為中心，各單位都是以完成自己的產量目標為第一目標，不重視成本，并且各單位都是站在自己局部的利益來考慮問題，協同配合這一方面存在很大的差距。 

程序多、反應慢，這是傳統體制的弊病。要快速響應市場變化，就必須對管理體制進行全方位、市場化的改革，再造新的管理流程。為此，安鋼把整個生產劃分為鐵前、鋼后、非鋼三個板塊，將原來的幾十個部門分列到三大板塊之中，每個版塊成立一個領導小組，圍繞各自目標共同決策。 

渡過難關，除了要讓體制圍著市場轉，還必須徹底打破“大鍋飯”、“平均主義”的薪酬制度，調動每個人的積極性。績效考核這個在民營企業中實行了很多年的好辦法也終于在安鋼“破冰”。安鋼從銷售環節入手，所有人員按照“底薪+提成”的模式進行考核，如果沒有效益，只能拿到最基本的生活保障。員工們的收入差距達到了驚人的30多倍。 

安陽鋼鐵集團銷售總公司總經理 蘇鋒：不需要我們（主動）把他淘汰掉，而他自己在這個崗位上沒有辦法生存的，單單銷售公司內部來說，今年上半年就發生了這樣的一些變化，有辭職的，有退下來的，有二線的人員主動申請到一線去的。 

人員能進能出，這在安鋼歷史上還是第一次。嚴格的考核機制并沒有讓銷售隊伍減少，反而從80多人增加到了300多人。初步解決了人員能進不能出的難題。今年下半年，像這樣的考核制度要在安鋼更多的部門建立起來，同時還要把績效考核與干部的行政處理緊密掛鉤，真正做到人員能進能出、干部能上能下、待遇能高能低。 

度過了最困難的時期，如今安鋼又把目標瞄準了轉型升級、長遠發展。現在一條投資33億元國際一流裝備水平的冷軋生產線正在緊張建設之中，預計今年9月將全部運行，屆時，安鋼產品序列和營利水平將再上一個新臺階。 

河南國企改革·策問之二

　　在6月21日召開的全省深化國有工業企業改革工作會議，省委書記謝伏瞻說，深化國有企業改革要以實現產權多元化為核心，以完善企業法人治理結構為關鍵。為什么完善企業法人治理結構如此“關鍵”呢？

　　一、不少國企沒有建起真正的法人治理結構

　　法人治理結構，又譯為公司治理，是現代企業制度中最重要的組織架構。按照《公司法》的規定，它由“三會一層”（股東會、董事會、監事會、經理層）四個部分組成。

　　股東會是公司的最高權力機構；董事會由公司股東會選舉產生，是公司的決策機構；監事會，是公司財務和董事、經營者的監督機構；經理由董事會聘任，是公司的經營、執行機構。

　　深圳創新發展研究院理事長、深圳市委統戰部原部長張思平稱：“現有的國有企業法人治理結構沒有完全與市場經濟相適應，也沒有完全與國家有關法律法規相銜接。”

　　從目前情況看，法人治理結構普遍存在的問題是：有的股東大會不健全或者基本不發揮作用；有的董事會職能越位，包攬過寬，甚至雷同于行政管理機構；有的董事會形同虛設、“一把手”說了算；有的監事會中內部監事占比過大，監督作用失效；有的經理層職責與董事會職責不清，要么董事長兼任總經理，要么經理班子過于強勢，與董事會長期相互扯皮……

　　在這一輪國企改革中，通過發展混合所有制，加快國有企業股份制改革，建立健全現代企業制度和公司法人治理結構，已經成為一個共識。

　　二、健全國企法人治理結構難在哪兒

　　“建立和健全國有企業法人治理結構，是國有企業建立適應市場經濟的現代企業制度最重要也是最難的一個問題。”張思平認為。

　　最重要！

　　因此，6月22日的會議強調完善法人治理結構。省長陳潤兒表示，要理順股東會、董事會、經理層、監事會和企業黨組織等治理主體關系，建立權責清晰、管理科學、協調運轉、有效制衡的國有企業法人治理結構，著力規范董事會建設，積極推行職業經理人制度。

　　最難！難在哪里？

　　自從上世紀90年代以來，在國有企業改革中，一直都試圖通過在現有企業干部管理體制下，劃清董事會和經理層之間的權限，以解決董事長與總經理之間的矛盾，但實際上基本都沒有達到比較好的效果。

　　現在國有企業的生產要素，大都已經市場化，基本上與市場經濟接軌了，唯獨最重要的生產要素——企業的經理人沒有市場化。企業經理人的選擇權并沒有交給董事會，由董事會根據企業的發展需要，從市場中按照市場機制選擇和聘任，而是由有關組織部門用行政的手段、行政的辦法，按照黨政領導干部的標準和選拔程序在內部選任、委任。

　　國企因歷史產生了管理層級過多的臃腫現象，有的國企董事長連到底有多少家下屬公司都不知道。中國政法大學破產法與企業重組研究中心主任李曙光說：“內部的管理體系一方面是企業性質，一方面又像政府機關一樣強調行政級別，一份決策層層往上報批，管理層級多的，走完流程就得好幾個月。”

　　有媒體報道，會議討論的《中共河南省委河南省人民政府關于完善國有企業法人治理結構的實施意見》要求通過股權劃轉、合并、轉讓等方式，清理整合三級以下企業，逐步將工業企業管理層級壓縮到3級以內，法人單位減少30%。同時，董事會與經理層的人數也給出了具體意見，一般董事會為5～7人，經理層控制在5人以內。

　　在健全完善法人治理結構過程中，不容忽視的是國企黨委與法人治理結構的關系。企業黨組織 “參與企業重大問題的決策”，執行管人權力，如何與市場經濟下與法律明確的“三會一層”職能相輔相成而非相互沖突，是一個需要解決的問題。

　　6月22日的會議明確提出，在國企改革中，“要充分發揮企業黨組織在企業中的政治核心作用，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來”，這與中央的思路一致。但是，如何發揮“核心作用”、如何“統一起來”，是改革者必須面對的改革課題。（評論員 路治歐）