商之大者,為國為民。

危機之下才能真正檢驗企業(yè)家和企業(yè)的成色。2020年,于數(shù)萬中國企業(yè)而言,一場疫情,將社會責任推到了決定命運的高度。

于是,我們看到,以阿里、蘇寧為代表的企業(yè),為疫情醫(yī)院全球采購口罩防護物資,開通“綠色通道”,為湖北各地運送抗疫物資。

12000名物流倉儲和快遞人員、5800多輛運輸車輛,自1月25日,蘇寧物流為武漢地區(qū)開通救助物資免費“綠色通道”以來,已向湖北地區(qū)運送抗疫物資超過500噸。

這次疫情是很好的試金石,蘇寧迅速響應,在承擔更大責任的同時也彰顯了自身的能力。

這是張近東堅持長期主義的結(jié)果,也是蘇寧在智慧零售時代的底氣。

非常時期彰顯能力

物資緊缺!武漢告急!

在央視1月25日的新聞里,武漢各大醫(yī)院物資緊缺成了最讓國人揪心的消息。政府、社會各界迅速行動,以蘇寧為代表的零售企業(yè)也迅速支援武漢“戰(zhàn)疫”。

蘇寧第一時間成立由張近東領(lǐng)導的防疫工作小組,在武漢一線設立支援團隊,撥付專項基金支援防疫工作。目前已在湖北捐贈了超過千萬的物資。

此次抗疫的一個特點是,相較資金而言,更缺物資、能力。無論是全球物資搶購輸送,還是集團成員的抗疫,蘇寧對抗疫的支援和貢獻也都聚焦在此,不只是出錢,而是直接把錢變成物資,直接出專業(yè)能力解決迫切問題。

蘇寧物流支援武漢“戰(zhàn)疫”

面對湖北武漢等地防疫物資緊缺的狀況,蘇寧物流立即開通了“綠色通道”,免費直達運送來自全國、全球的救援物資,目前已向湖北地區(qū)運送抗疫物資超過500噸;云南、山東等產(chǎn)地的蔬菜也通過“綠色通道”直達湖北;

發(fā)起全球總動員,蘇寧還利用全球直采供應鏈優(yōu)勢,通過6個國家50個地區(qū)超過200名采購人員緊急與近2000家工廠和商戶溝通,組織價值超30億的防疫和民生物資保障供應;

發(fā)揮蘇寧易購、蘇寧小店、蘇寧菜場、家樂福等雙線渠道優(yōu)勢,強化到家服務。春節(jié)期間,蘇寧線上線下所有服務終端,全面投入保供增援,張近東特別強調(diào),決不允許漲價,嚴控配送時效

蘇寧金融、蘇寧科技通過資源開放等措施,利用平臺優(yōu)勢助力中小微企業(yè)緩解經(jīng)營壓力、復工復產(chǎn)。

張近東要求全員保持戰(zhàn)備狀態(tài),全面保障終端服務工作的運轉(zhuǎn)。同時,他也要求舉集團之力,做好全體員工的防疫防護,保障蘇寧人的健康安全。目前,除了口罩等基礎(chǔ)保障物資,移動辦公、無接觸春招等舉措也迅速落地,保障28萬員工安全復工。

可以說,突如其來的疫情,對于2019年完成全場景布局的蘇寧而言,也是產(chǎn)業(yè)能力和生態(tài)協(xié)同的一次壓力測試。

1月24日至2月8日期間,家樂福全國51個城市209家門店累計提供蔬菜11000噸,豬肉1340噸,水果3800噸,到家業(yè)務訂單量增長3.5倍;蘇寧小店訂單量同比增長419.62%,其中“線上下單,到店自提”的蘇寧菜場訂單量更是暴增超650%。

蘇寧菜場

訂單量暴漲,履約效率還不能掉鏈子,但履約作業(yè)條件卻不如往常,而且還要不計成本的保質(zhì)保量保價。這些都在短期內(nèi)測試著蘇寧的綜合體系作戰(zhàn)能力。

好在蘇寧集團軍作戰(zhàn)扛住了壓力。相比于17年前的SARS,面對這次新型冠狀病毒的疫情防控,蘇寧憑借更強大和先進的智能供應鏈,無論是協(xié)調(diào)上游廠商組織生產(chǎn)、采購增加供給,還是物流配送保障供應、創(chuàng)新客戶服務,做到了內(nèi)外高效協(xié)同。

這背后,是蘇寧多年智慧零售布局優(yōu)勢的全面體現(xiàn),更是蘇寧在張近東掌舵下,堅持長期主義厚積薄發(fā)、水到渠成的結(jié)果。

張近東的長期主義

在中國民營企業(yè)中,像蘇寧這樣的體量,能夠從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型到以技術(shù)為驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè),著實不易。

張近東也曾坦承,承受了巨大壓力,不僅外界各種質(zhì)疑聲音,內(nèi)部也有過懷疑,因為蘇寧走的是一條“前無古人,后無來者”之路。

這個壓力即,如何平衡短期業(yè)績與長期目標的關(guān)系?張近東用堅定的行動給出了答案:著眼于長遠目標,做一個長期主義的領(lǐng)導者。

創(chuàng)業(yè)時代,面臨缺資本、缺資源、無背景的艱難生存環(huán)境時,蘇寧就已經(jīng)立足長遠,著手建設倉儲和物流一體化服務。截至2019年9月底,蘇寧物流、天天快遞擁有倉儲及相關(guān)配套總面積達1105萬平方米,到2020年,蘇寧物流將完成2000萬平倉儲面積建設。

連鎖經(jīng)營時代,當對手大肆進行線下擴張時,蘇寧提出線上線下融合,雙線作戰(zhàn)。2013年張近東表示,未來的零售企業(yè),不獨在線下,也不只在線上,而一定會是線上線下完美融合的O2O模式。

事實證明,張近東彼時的判斷已成為了行業(yè)共識,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在線下搞實體店了。阿里調(diào)轉(zhuǎn)槍頭走向線下,從聯(lián)姻蘇寧、牽手百聯(lián),到入股高鑫零售,一直在努力布局線下;曾誓言決不發(fā)展線下的劉強東,也改口稱5年內(nèi)要發(fā)展100萬家便利店……

互聯(lián)網(wǎng)時代,當別人放棄線下轉(zhuǎn)向電商領(lǐng)域時,蘇寧已經(jīng)朝著智慧零售極速前進了。時至今日,蘇寧全力打造的全品類、全渠道、全場景的智慧零售版圖已躍然紙上。

零售業(yè)的三次變革

“趨勢取代優(yōu)勢”似乎是很多企業(yè)難逃的宿命。當年大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時說:我戰(zhàn)勝了所有對手,卻輸給了時代。而張近東很久以前就看到了趨勢,從“店商+電商+零售服務商”、“沃爾瑪+亞馬遜”到“智慧零售”,他一再走出舒適區(qū),帶領(lǐng)蘇寧從南京寧海路一間不足200平米的小店成長為世界500強。

張近東對未來趨勢的洞見性和格局,決定了蘇寧在理念上的先進性,戰(zhàn)略布局上的超前性。但蘇寧從來不是玩概念、玩噱頭的擁躉,對任何一個新物種的探索,都凝聚著張近東對探索零售業(yè)進化和創(chuàng)新的堅守。

張近東曾總結(jié)蘇寧轉(zhuǎn)型的“秘籍”,僅兩點:一是堅守,始終堅守在零售這個最大的“金礦”旁邊,堅守住零售業(yè)的本質(zhì)沒有動搖;二是創(chuàng)新,堅持創(chuàng)新求變、謀發(fā)展。

圍繞智慧零售,蘇寧構(gòu)建了覆蓋物流、金融、科技、地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育和投資多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的大零售生態(tài)圈,產(chǎn)業(yè)布局擴大了,但“服務用戶”這一零售核心始終沒有變。蘇寧的各項產(chǎn)業(yè)布局中均有零售基因,都是其智慧零售的組成部分。

有人認為零售企業(yè)沒有多少技術(shù)可言,但注重技術(shù)創(chuàng)新卻是蘇寧骨子就有的。創(chuàng)業(yè)初期張近東就提出,銷售系統(tǒng)、物流配送、售后服務等這些“看不見的后臺”是蘇寧的核心,而支持這些系統(tǒng)順暢運行、協(xié)同作戰(zhàn)的關(guān)鍵是擁有強健的信息化平臺,信息化平臺是零售發(fā)展的神經(jīng)系統(tǒng)。

消費者在蘇寧第四代無人店體驗刷臉進門

如今的蘇寧已建立起一整套智慧零售的系統(tǒng)解決方案,并且,在大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等諸多前沿技術(shù)領(lǐng)域的積累和沉淀,也為其在智慧零售時代的進擊提供了充足的底層動力。

一組數(shù)據(jù)可以佐證,2019年前三季度,公司實現(xiàn)營收2010.09億元,同比增長16.21%,凈利潤119.03億元,同比增長94.28%。要知道,這個成績還是在國內(nèi)消費市場表現(xiàn)平淡的情況下獲得的。

德魯克曾說,管理者有兩大任務,第一是從現(xiàn)在創(chuàng)造未來,第二是創(chuàng)造更大的整體。這正是張近東堅持長期主義的最好總結(jié),基于智慧零售迅速響應,組織多方力量抗擊疫情,在承擔更大責任的同時也彰顯了自身的未來潛力。